Успешные ИТ-Управляемые услуги (ITMS) переходы требуют равной суммы должной осмотрительности и усилий со стороны предприятия, а также нового поставщика услуг. Большинство ведущих поставщиков услуг на современном рынке приносят инструменты, шаблоны и процессы, которые очень похожи на бумагу и являются настольными ставками для конкуренции в отрасли. Ключевой отличительной чертой является качество, опыт и адаптивность людских ресурсов, участвующих в переходе от предприятия и поставщика услуг. Чем больше обе стороны могут работать как единая команда – с согласованными целями и стимулами-тем лучше шансы на достижение своевременной и бюджетной передачи без негативного воздействия на опыт конечного пользователя.
Обеспечение правильного таланта по обе стороны перехода с самого начала имеет решающее значение в среде управляемых услуг. Что касается поставщика услуг, наличие квалифицированных ресурсов позволяет им проводить тщательное приобретение знаний, придерживаясь плана перехода и поддерживая четкие и частые связи с командой предприятия клиента. С другой стороны, наличие правильного внутреннего таланта является ключевым для предприятий, поскольку они учатся адаптироваться как в техническом, так и в культурном отношении к модели управления, основанной на результатах, когда предприятие должно управлять уровнем обслуживания, а не конкретными задачами и ресурсами. Вот пять лучших практик для обеспечения того, чтобы правильные люди с обеих сторон были настроены на успех перехода.
Опросите группу по переходу поставщика услуг для обеспечения правильных ресурсов
Прежде чем начнется переход к ITMS, предприятие должно вложить должную осмотрительность в квалификацию ключевого персонала, которым поставщик услуг предложил руководить и управлять переходом. Качество работы группы по переходному проекту должно быть частью процесса окончательного отбора поставщиков услуг. Это помогает гарантировать, что поставщики услуг уделяют должное внимание калибру предлагаемой команды, а не только коммерческим элементам предложения и техническому решению. Проведение этого собеседования и процесс отбора вперед помогает избежать неоптимального начала проекта. Не соглашайтесь на переходную команду, которая не соответствует ожиданиям. Когда поставщик услуг знает, что главный талант необходим, чтобы выиграть бизнес, они будут более вероятно, чтобы принести их лучший персонал к столу.
Настройка внутренней группы перехода для успеха
Аналогичным образом, корпоративные ИТ-группы должны применять тот же уровень должной осмотрительности при выборе руководителя и менеджеров внутренней группы проекта перехода. Партнерство лучших внутренних ресурсов с высшим талантом поставщика услуг имеет решающее значение для успеха перехода. Это включает в себя назначение внутренней команды, которая приведет к четким организационным блокпостам и обострению проблем на раннем этапе для своевременного решения. Эффективная координация заинтересованных сторон является общей проблемой для любого проекта, но переходы ITMS могут быть культурно чувствительными и технически сложными, поэтому очень важно иметь опытного лидера с твердой репутацией. Переход к управлению результатами, а не ресурсами, выполняющими работу, может быть трудным для внутренних групп. Не полагайтесь на поставщиков услуг, чтобы самостоятельно управлять проектом перехода-назначьте свои лучшие внутренние ресурсы для совместной работы с ними.
Наметить четкий план управления изменениями
Переход к ITMS должен рассматриваться как внутренний проект, и предприятие должно выделять ресурсы из всех команд, включая бизнес, технический, операционный, финансовый, кадровый, коммуникационный, охранный и закупочный персонал. Отсутствие необходимых ресурсов и необходимого времени для выполнения дополнительных рабочих нагрузок и сроков влияет на способность поставщика услуг быстро и продуктивно двигаться вперед. Необходимо провести четкое разграничение между работой, которую должен выполнять внутренний персонал, особенно ресурсы ИТ, и персоналом, предоставляющим услуги. Двусмысленность и предположения с обеих сторон приведут к задержкам проекта и трениям между командами. Ресурсы управления изменениями должны быть встроены в проектную группу с самого начала. Отсутствие надлежащей связи или, что еще хуже, отсутствие связи может нанести ущерб успеху проекта и привести к риску полета ресурсов.
Знайте дело перед началом работы
Чтобы удачно начать проект, важно, чтобы команды доставки начали с общего и четкого понимания механики контракта. Если нет, они будут бороться, чтобы оформить контракт в повседневной деятельности. Кроме того, внутренние группы управления проектами должны быть полностью осведомлены о контрактных условиях, чтобы проект соответствовал намерению сделки и не допускал потенциальной утечки стоимости. Следует избегать словесных изменений или рукопожатий, которые изменяют соглашения. Важно, но часто упускается из виду, документировать и обновлять контракты с любыми изменениями, которые влияют на устойчивое состояние. Соглашения, которые не оформляются с помощью надлежащих протоколов управления контрактами, могут привести к проблемам в будущем.
Найти время для сплочения команды
Связующие и устанавливающие культурное соответствие между поставщиком услуг и ИТ-коллективами предприятия также являются критическими факторами успеха. Предприятия ИТ-заинтересованные стороны, которые упускают из виду человеческий элемент перехода к ITMS, увеличивают расходы как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Предоставление обеим командам возможности подключения на ранних стадиях проекта должно быть приоритетом, потому что просить людей работать вместе до того, как будут созданы надлежащие представления и социальные взаимодействия, является сложной задачей. Обратитесь к мышлению "США против них" и установите ожидания на совместные усилия. Одним из первых заказов должно быть проведение выездных командных совещаний и надлежащее привлечение персонала поставщика услуг. Это включает в себя планирование времени и бюджета для отправки ключевых заинтересованных сторон на сайт поставщика услуг, чтобы встретиться с более широкой командой и установить здоровые рабочие отношения. Повышение морального духа команды и создание коллегиального и совместного подхода к проекту будет иметь большое значение для достижения результатов проекта вовремя и в бюджете.
Не упускайте из виду людей как создателя различий в переходном ITMS периоде. Это включает в себя обеспечение топ-таланта в ваших переговорах, а также внесение изменений в ресурсы на ранней стадии, если это необходимо. Не соглашайтесь на переходную работу по подпункту ради даты начала работы; это создает неправильный прецедент относительно того, что приемлемо, и проект будет лучше обслуживаться с правильными ресурсами. Наличие подхода "сначала люди" имеет решающее значение для эффективного управления изменениями и гарантирует, что эти часто интенсивные проекты настроены на успех.
